答读者问3M的多元化实属顺其自然-【新闻】

上一篇大概说了下为什么中国企业不能模仿IBM，这篇再谈谈3M，它的问题要比IBM简单多了，但要比GE复杂一点儿。归结起来就是它的创新氛围胜过同行一筹。单以创造力而论，苹果也要甘拜下风，即便连学术界和艺术界也计算在内，也只有斯坦福，贝尔实验室，和早年的迪士尼能与之相比。它的创新与人才培养模式也与众不同，虽然我们的企业成年累月地把创新挂在嘴边，但它们的“创新”，“开放”，“提升用户价值”与“我要发财”一样抽象。高科技工业园区也建了不少，但我们看到的只是宏伟的建筑，没见着几款在世界上领导潮流的“中国制造”，其实只要把中国企业的创新模式反过来，就是3M的成功之道。 3M的每一项发明都像穷则思变 排除被反垄断法拆分的标准石油，3M是世界上多元化最成功的企业，我最早接触它是清洁剂，现在我家用的空气净化器也是它自己设计的产品。它免除因品类和规模扩张所导致规模风险的办法有三，一是没有绝对的核心产业；二是即便短暂形成了核心产业，公司也会在它衰落之前转手卖掉；三是由于没有占据统治地位的部门，因此所有部门上到主管下到普通员工都可以参与新品研发。与斯坦福和Google的思路相同，它给员工创造了一个相对宽松的“体制内创业”环境，你利用职务之便搞研发也可以（卖了钱给公司返利），你搁下本职工作搞副业也行，在一线搞创新的员工很少受到行政命令的压力，他们的发明也不必强行与市场接轨，于是新产品，新点子百年来源源不绝。 3M的发明故事网上流传甚广，在此不赘述了。我想强调的是，它的每一项创新都是为了解决某个产品的某个具体问题，它不必像GE那样不停开创新的行业，通常是别家把成品做出来，也已经商品化了，它再加个专利技术上去将市场做大，这样一来由3M专利刺激出来的市场收益就全归自己所有了，我称之为“增值创新”，这部分收入往往比原始创新大得多。创新动机是：不增值就无法挤进某个新兴市场，而它原来的核心业务又很难在远期保值，可谓切切实实的“穷则思变”。 赚了钱就不知不觉完成了多元化 我们的多元化很少有成功的，因为我们的管理者在设计战略时都是在那里空想，从每年新上市的产品特征就能看出来，他们制定战略很少考虑以下问题，即：为什么我的产品其他人做不了？在品类相同的情况下，消费者凭什么买我的不卖竞争对手的？我和其它厂商如何将一个小市场做起来，并且我的利润总是大过别人？这些问题的核心就是要么制造壁垒，要么开源后保持领导地位。如果企业在研发和设计阶段没有把握满足其中任何一个，它的研发和多元化就是盲目的，不敢说一定失败，但难成大器，一当补贴和政策退出，或者市场彻底开放，就会立即陷入亏损境地。 3M正好相反，如上所说，3M的发明都极有针对性，蓝海在产品尚在概念阶段就已经基本形成了，不必刻意砸钱开拓，而只需顺势而为。这也和中国企业对蓝海的理解不同，我们总以为蓝海是一种“战略”，所以应该是“制定”出来的。3M所有成功的发明都是既有优势业务的扩展，它用自然而然的技术延伸，甚至“脑筋急转弯”扩张了市场边界，加之它的产品老百姓都买得起，都用得着，所以能够一次次以极低的开发成本赚取巨额利润。这与IBM动辄几亿，几十亿的研发费形成鲜明对比，所以尽管二者同为在技术上，模式上遥遥领先的行业领袖，但IBM成就的是长期垄断（世袭罔替），而3M要靠不断推出具有压倒性优势的新产品重新树立霸主地位（强者恒强）。 可不管怎么说，他们都一直赢就是了。我们的企业如果想复制人家的成功，就要找到最适合自己的技术，市场，研发和商业模式 – 我指的不是山寨，而且某位老兄说的“先抄袭，再超越”是一定不靠谱的，因为在产业界一旦让竞争对手握有标准和规则，除非你能用新标准取而代之，其它所有人都休想翻身。【C.C】

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